MBTI en équipe : faire dialoguer les différences sans enfermer les personnes.

Commencer par ce qui se passe dans l’équipe

Une réunion où certains décident immédiatement et d’autres demandent un temps de réflexion ; des informations transmises sans le niveau de détail attendu ; des décisions rouvertes parce que chacun avait compris autre chose. Ces situations offrent un point de départ plus utile que la volonté de connaître les quatre lettres de tout le monde.

Je propose de choisir une difficulté précise, puis de décrire les comportements observés, leurs conséquences et ce qui devrait changer. « Nous devons mieux communiquer » reste trop large. « Nous voulons que les décisions et les désaccords soient explicites à la fin de nos réunions » permet de construire un travail collectif et d’en regarder les suites.

Cette première étape peut aussi montrer qu’un autre levier est prioritaire : des responsabilités à clarifier, un circuit d’information à revoir ou une charge de travail à traiter. Une lecture par les préférences ne doit pas faire disparaître une difficulté d’organisation.

Ce que le questionnaire permet d’aborder — et ses limites

L’éditeur présente le MBTI comme un outil de développement autour des préférences. Il indique qu’il n’est pas destiné au recrutement ni à l’affectation des personnes à des rôles ou à des équipes. ^[1] Je m’inscris dans ce cadre : le résultat ouvre une conversation, il ne décide pas de la place de quelqu’un.

Je ne déduis donc pas d’un type qu’une personne saura manager, vendre, analyser ou conduire un projet. Pour apprécier une compétence, il faut examiner la capacité à réaliser le travail concerné. Les comportements observés doivent être discutés dans leur contexte ; une étiquette ne constitue pas une explication suffisante.

Le travail de restitution permet de confronter le résultat à la manière dont la personne se reconnaît, ou non, dans les préférences décrites. L’enjeu n’est pas d’obtenir son accord à tout prix. Je souhaite qu’elle puisse questionner une interprétation et donner des exemples qui la nuancent.

Pour approfondir ce point : Déléguer une mission : autonomie, résultat et suivi.

Poser le cadre avant de parler des résultats

La fondation Myers & Briggs rappelle le caractère volontaire de la démarche, la confidentialité et le choix de la personne quant au partage de ses préférences. ^[2] Ces principes doivent être compréhensibles avant la passation, y compris lorsque l’organisation finance l’intervention.

Concrètement, je propose de convenir avec le commanditaire de ce qui sera travaillé ensemble, de ce qui restera individuel et de la forme du compte rendu. Une synthèse peut porter sur les accords de fonctionnement du groupe sans reproduire les profils personnels. Le fait qu’un manager soit présent ne doit pas transformer le partage en obligation implicite.

• Expliquer l’objectif de l’intervention et ce qu’elle ne servira pas à décider.
• Préciser qui peut accéder aux résultats et quels éléments chacun choisit de partager.
• Prévoir les échanges individuels nécessaires à la restitution.
• Organiser le travail collectif autour de situations, sans imposer l’affichage des types.

Le cadrage doit aussi permettre de parler d’une réticence sans la présenter comme un manque d’esprit d’équipe. Si les conditions de participation ne sont pas réunies, je préfère revoir le format.

Pour approfondir ce point : Résistance au changement : comprendre les obstacles.

Passer des différences aux règles de fonctionnement

Pour moi, une discussion utile se termine par une pratique à essayer. Le vocabulaire des préférences peut aider les participants à exprimer leurs besoins, mais l’accord final doit rester intelligible sans connaître leur type. Il doit pouvoir être utilisé par une personne qui rejoint l’équipe plus tard.

Ces propositions ne correspondent pas à des recettes associées à des types. Ce sont des hypothèses de fonctionnement à examiner avec l’équipe. Si elles ajoutent de la lourdeur sans résoudre la difficulté choisie, il faut les ajuster ou les abandonner.

Un exemple : décider sans laisser une partie du groupe de côté

Je commencerais par reconstruire un épisode précis : les informations étaient-elles disponibles, la question était-elle claire, chacun savait-il qu’une décision serait prise ? Si les documents arrivaient au dernier moment, travailler seulement sur les préférences passerait à côté d’une partie du problème.

Une expérimentation possible serait de transmettre les documents plus tôt, de réserver un temps aux objections et de conclure par une décision écrite avec les points encore ouverts. L’équipe pourrait ensuite regarder si les réouvertures diminuent et pourquoi. Même si la situation s’améliore, je ne présenterais pas ce résultat comme la preuve que le MBTI en est, à lui seul, la cause.

Évaluer la suite sans classer les personnes

Le suivi peut porter sur quelques observations simples : les accords sont-ils appliqués, les consignes nécessitent-elles moins de reprises, les décisions restent-elles compréhensibles après la réunion ? Un exemple concret de coopération est plus exploitable qu’une appréciation générale du type « nous nous connaissons mieux ».

Il n’est pas nécessaire de collecter de nouveau les profils pour répondre à ces questions. Je propose de revoir les situations choisies et de demander ce qui aide, ce qui gêne et ce qu’il faut modifier. Une appréciation positive de l’atelier renseigne sur l’expérience vécue, mais ne démontre pas à elle seule une amélioration durable.

Le bon livrable peut tenir sur une page : deux ou trois accords, les situations où ils s’appliquent et une date de retour. L’ambition est de rendre le travail collectif plus explicite, tout en laissant aux personnes la possibilité d’évoluer.